文章来源于公众号：单仁行(**号：shanrenzixun)

2019年**、*牛的公司必是华为公司，没有之一。

在中美贸易战紧要关头，英国开通欧洲**个5G网络，工信部发布的5G牌照，都在衬托华为这个耀眼的明星。

前面和大家分享过我未来5年看好两个行业：5G和人工智能，5G行业**华为公司自然是我的**研究对象。

30多年前任老爷子从工程部副团级干部转业到深圳南油公司，被骗200万，在被炒鱿鱼后筹资2.1万元，从代理交换机起家，然后做自研发通讯产品。

2011年开始做手机，成为世界第二。

大家现在看觉得理所当然，但是和前面和大家分享的腾讯、阿里巴巴一样，都是历经坎坷。

这时候我认为华为发展该到头了吧?不是。

任正非在2010年看到通讯市场天花板后，战略转型手机终端市场，8年时间成为世界老二，并且在5G技术**量**。

搞得A国都眼红要动用国家力量**华为，但是还得到“五眼联盟”和苹果等公司的支持。

我一直都非常好奇，是什么让华为从贸易——通信设备制造——研发——跨界到手机市场都成功?

在我投资27年时间里面，一直就是在研究、发掘哪些公司能够PK掉同行然后持续成功。

就像格力PK春兰空调、海信PK长虹、康佳电视，万科PK中海、华润地产公司，读者也可能体验过被同行PK掉的经历，为什么会被PK掉?

你如果掌握这个核心，就可以PK掉同行，而且这个核心是跨行业、跨地域的，当你一旦掌握了，无论是制造业、房地产、家电还是投资，都一样可以成功。

上周在美国路途中30多小时飞机和间歇时间，我再次深度梳理对华为公司的研究，总结华为成功的核心。

也是华为公司先后花了200亿咨询费打造华为运营系统，梳理成一张图，让我更加清晰理解一个创业公司如何成长为*无霸。

如何选择投资一家**的公司，在继腾讯、阿里巴巴系列后，后面和大家系统分享华为公司发展运营系统，希望大家有希望成为1/100的华为。

今天*先和大家分享华为**个耗资5.6亿请的老师IBM公司带给华为四个原则。

华为20年前用公司两年的利润交了5.6亿的学费，时任IBM公司**CEO郭士纳给华为高管团队上了**堂课，亲自传授给华为团队制造业四个原则。

20年后今天再看这四个“原则”，依然金光闪闪，我觉得不只是适合华为或者是制造业，20年后我们都能用上。

下面和大家仔细解读这四条价值5.6亿的原则!

*先看，**，制造行业永远都是产品领先。

产品领先，就有竞争优势，制造行业绝不是靠商业模式。

华为、格力、苹果等都是以产品领先的公司，但是乔帮主仙游后苹果产品创新力下降，更多依靠商业模式，给了持续投入研发华为以机会。

同样华为和联想贸工技和技工贸，两者的差距越来越大，那么如何才能做到产品领先?

要做到产品领先，就必须要做到技术创新领先;要做到技术创新领先，*先就要烧钱。

华为在修改《华为基本法》*终稿的时候写到：

每年从销售收入中拿出10%，投入到研发上。

到2018年，华为研发投入已经占到销售收入的14.9%。在5G**上排名**。

中国企业知道了，但是有多少做到了?

接着来看第二个原则，整个组织不能是“生产导向”，一定要是“客户导向”。

什么是客户导向?

郭士纳说：真正地贴近客户，真正地为客户创造价值。

任正非的说法是：只要屁股朝着老板、面朝着客户的员工，不要屁股朝着客户、面朝着老板的员工。

华为公司为此决定投入*资请IBM导入面向市场面、向客户的研发体系：IPD。

面对华为内部的反对任正非是这样说的：“既然这是个真理，这是个原则，不管多大的投入，我们都要去做，不允许和IBM砍价，5.6亿人民币就5.6亿人民币。

同样的道理，在阿里巴巴的价值观中，客户**放在阿里价值体系的*顶层，在阿里巴巴上市时，是让八位客户来敲的钟。

正所谓：成功的企业是一样共性的，失败的企业各有不同。

接着来看第三个原则，制造行业未来不仅是“卖产品”，还要“卖服务”。

郭士纳说这是制造业企业未来的核心增长点。

很多企业光卖产品是赚不到钱的，今天我们可以看到，企业不光是卖产品，还要卖场景、卖体验，要卖一体化的解决方案。

就像常提到的一站式服务到家，个性化服务定制。

1992年郭士纳带领IBM从连续亏损的泥潭中成功转型，通过将电脑硬件降价90%，提升销量，公司整体转型为卖服务。

大家可以看文稿，我搜集的IBM主机销售数据。

没了乔帮主的苹果，也开始了转型，并且在2019年4月的硬件新产品发布会变成为服务产品发布会，目前苹果公司服务收入超过百亿美元。

华为今天卖的也不是简单的程控交换机、基站，而是基于客户需求的电子通讯、5G的解决方案。

在以往销售系统的系列文章中，我也分享过如何发现客户需求提供相应的服务的文章，大家可以参考。

*后来看第四个原则，在电子消费品领域里，要盈利、竞争能力，就必须要“聚焦”，必须要在核心产品上做到足够规模。

任正非认为这个原则非常重要，并写入了《华为基本法》，而且是**条：

同样股神巴菲特也提出同样专注的说法：能力圈，投资人和企业家都要也是高度强调专注自己的核心业务、产品和能力。

华为不能复制，但可以复盘。

这个原则就是上图我梳理华为发展系统的【业务链原则】，华为的成长是一个不断地从模仿学习，到实现超越的过程。

这个过程也给我们中小企业一个在我们身边成长起来的世界级企业的典范。

我20多年投资过程中，从《基业长青》研究顶尖18家企业。

然后研究股神巴菲特投资的可口可乐等十大企业，接着研究中国50家企业的成长发展史。

这些企业从小微企业成长为世界级企业，从经营角度有什么共性，包括如何做战略选择，做对了什么，成长过程中碰到了什么问题，又是如何解决的。

其中华为从IBM学来的制造业发展升级的四个原则，非常有启发，我也将此加入到投资决策前分析企业的可持续发展盈利能力原则中。

你觉得你可以马上用到华为花了5.6亿买回来的哪一条原则?对我们的制造业企业有所启发，欢迎大家留言。