海底捞、西贝的管理经：好员工都不是“管”出来的！
2018-09-05 来源：互联网
一家企业要想做大做强，离不开管理，餐饮行业同样不例外。
但是好团队，从来都不是靠“管”出来的，结合喜家德、海底捞和西贝的成功经验，我们发现餐饮管理其实并不难。
1、358合伙人机制，让员工有归属感
首先，找到一群志同道合、有着共同理想的人很重要，毕竟，人是组成一家企业的根基。 对餐饮行业来说，志同道合的伙伴通常包括合伙人也包括最一线的服务人员。
喜家德的创始人高德福常说：“你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。” 他创建了“358合伙人机制”，对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。
实际上，“358”只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人的概念。早在去年，这一模式就引起了许多餐饮老板的兴趣，按照他们的话说，“培养员工10年，为了不出现他们到第十一年走掉的情况，合伙人机制是非常必须的。”
企业的运行基于一个稳固的“舞台班子”，要想“演得好”，必须人要选得好、留得住。 很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的，他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为这个企业就是他的。
2、制定合理的规则，KPI不必过于细化
海底捞的张勇说：“很多企业制定了一些愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定少一点，就能脱颖而出。”
海底捞的人性化管理机制也是经过不断的实践探索出来的，早期海底捞在KPI上也走过不少弯路。
(1)KPI不必过于细化
海底捞曾经尝试将KPI细化：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。但这么一弄，来的每个戴眼镜的客人都给眼镜布;客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给加上;客人说我不用套手机套，不行，必须抓过来给套上。
为什么呢?因为不这么干会扣分。可你看，这么严肃的KPI指标不但会增加你不必要的成本，还可能会招致顾客的反感。
(2)柔性指标是关键
顾客满意度可能没办法用指标去描述，但可以被感知，人的努力程度也是一样 。你可能没有办法用指标去证明，但顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
海底捞就把所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级是过得去的，C级是需要辅导的。海底捞会给C级一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，店长就要被淘汰。
在业内，有很多企业都是这么做的，比如西贝的“裁判制”，王品的“幼狮计划”，都是通过这种同级监督、不断“回炉再造”的培训来管理底下的每一个店。
3、优化流程与制度
(1)西贝：带好队比管住人更重要
西贝餐饮董事长贾国龙说：“餐饮业的核心命题，就是怎么能把人带好。实际上人是靠“带”、不是靠“管” 。 我们都是草原上出来的，跟放羊一样，羊多了好放，真是这样的。夏天找一个有荫凉的地方，冬天找一个晒太阳的地方，远远地看着就行。”
西贝的《品味》早读做的就是带队的事情，通过自我总结、表彰、员工投稿等方式，让所有员工都能从中汲取能量，这也成了西贝独特的企业文化。
同时，贾国龙还让手下700余名高管学曾国藩。问起缘由，他说道：“曾国藩至诚至拙，他用最笨的方法做事，用最诚的方法待人。这就是我想要并一直在西贝推广的理念。工匠精神是用最笨的方法做菜，西贝就是用最笨的方法做非常好吃的菜。 ”贾国龙说他不太爱管人，把更多的精力都拿去研究菜品了。
(2)海底捞：计件工资让员工主动性更强
对老板来说，当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。海底捞因服务而出名，但在海底捞工作是很辛苦的，服务员每天的工作量都很大。
但在传菜上面，每个服务员的工作没办法具体量化，做得多的员工和偷懒的员工拿一样的钱，自然做得好的员工就有异议，这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。
“计件制”是张勇参考美国的“小费制”做出来的，员工每传一个菜就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入。谁做得多，谁就得的多，这样一来，不仅员工的积极性提高了，还能有效地避免管理上的争议和疑点。
(3)喜家德：内部培训及文化熏陶很重要
据高德福介绍，到现在为止喜家德从内部培养、提拔起来的员工已经接近百分之百了，基本依靠的就是内部的企业文化。
在企业阶段论的经营哲学中，“过一点，快半拍” 是他们新的指导思想，所谓过一点就是不追求极致，追求好，在好的基础上再过一点。而快半拍就是要发动所有的员工要有学习精神，不能被行业甩下，靠学习来快半拍。
为了组织员工学习，喜家德还创办了水饺大学，高德福目前也仅是把它作为内部的培训中心，“我们做水饺大学更多的还是先解决内部问题。出发点是帮助门店的管理组从个人能力、思想境界和素养上获得更好的提高。从这2年运营的过程当中我们感觉到它还是发挥了很大的作用。”
同时，喜家德水饺博物馆也已经开始接待内部员工，前端社会馆介绍中国传统的饮食文化，后端保留了喜家德自己的企业文化，从头至尾由自己的员工讲解，通过面对面的交流，提供更多的氛围和感受去影响企业员工，同时帮助更多同行和消费者来了解自己。
但是好团队，从来都不是靠“管”出来的，结合喜家德、海底捞和西贝的成功经验，我们发现餐饮管理其实并不难。
1、358合伙人机制，让员工有归属感
首先，找到一群志同道合、有着共同理想的人很重要，毕竟，人是组成一家企业的根基。 对餐饮行业来说，志同道合的伙伴通常包括合伙人也包括最一线的服务人员。
喜家德的创始人高德福常说：“你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。” 他创建了“358合伙人机制”，对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。
实际上，“358”只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人的概念。早在去年，这一模式就引起了许多餐饮老板的兴趣，按照他们的话说，“培养员工10年，为了不出现他们到第十一年走掉的情况，合伙人机制是非常必须的。”
企业的运行基于一个稳固的“舞台班子”，要想“演得好”，必须人要选得好、留得住。 很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的，他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为这个企业就是他的。
2、制定合理的规则，KPI不必过于细化
海底捞的张勇说：“很多企业制定了一些愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定少一点，就能脱颖而出。”
海底捞的人性化管理机制也是经过不断的实践探索出来的，早期海底捞在KPI上也走过不少弯路。
(1)KPI不必过于细化
海底捞曾经尝试将KPI细化：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。但这么一弄，来的每个戴眼镜的客人都给眼镜布;客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给加上;客人说我不用套手机套，不行，必须抓过来给套上。
为什么呢?因为不这么干会扣分。可你看，这么严肃的KPI指标不但会增加你不必要的成本，还可能会招致顾客的反感。
(2)柔性指标是关键
顾客满意度可能没办法用指标去描述，但可以被感知，人的努力程度也是一样 。你可能没有办法用指标去证明，但顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
海底捞就把所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级是过得去的，C级是需要辅导的。海底捞会给C级一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，店长就要被淘汰。
在业内，有很多企业都是这么做的，比如西贝的“裁判制”，王品的“幼狮计划”，都是通过这种同级监督、不断“回炉再造”的培训来管理底下的每一个店。
3、优化流程与制度
(1)西贝：带好队比管住人更重要
西贝餐饮董事长贾国龙说：“餐饮业的核心命题，就是怎么能把人带好。实际上人是靠“带”、不是靠“管” 。 我们都是草原上出来的，跟放羊一样，羊多了好放，真是这样的。夏天找一个有荫凉的地方，冬天找一个晒太阳的地方，远远地看着就行。”
西贝的《品味》早读做的就是带队的事情，通过自我总结、表彰、员工投稿等方式，让所有员工都能从中汲取能量，这也成了西贝独特的企业文化。
同时，贾国龙还让手下700余名高管学曾国藩。问起缘由，他说道：“曾国藩至诚至拙，他用最笨的方法做事，用最诚的方法待人。这就是我想要并一直在西贝推广的理念。工匠精神是用最笨的方法做菜，西贝就是用最笨的方法做非常好吃的菜。 ”贾国龙说他不太爱管人，把更多的精力都拿去研究菜品了。
(2)海底捞：计件工资让员工主动性更强
对老板来说，当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。海底捞因服务而出名，但在海底捞工作是很辛苦的，服务员每天的工作量都很大。
但在传菜上面，每个服务员的工作没办法具体量化，做得多的员工和偷懒的员工拿一样的钱，自然做得好的员工就有异议，这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。
“计件制”是张勇参考美国的“小费制”做出来的，员工每传一个菜就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入。谁做得多，谁就得的多，这样一来，不仅员工的积极性提高了，还能有效地避免管理上的争议和疑点。
(3)喜家德：内部培训及文化熏陶很重要
据高德福介绍，到现在为止喜家德从内部培养、提拔起来的员工已经接近百分之百了，基本依靠的就是内部的企业文化。
在企业阶段论的经营哲学中，“过一点，快半拍” 是他们新的指导思想，所谓过一点就是不追求极致，追求好，在好的基础上再过一点。而快半拍就是要发动所有的员工要有学习精神，不能被行业甩下，靠学习来快半拍。
为了组织员工学习，喜家德还创办了水饺大学，高德福目前也仅是把它作为内部的培训中心，“我们做水饺大学更多的还是先解决内部问题。出发点是帮助门店的管理组从个人能力、思想境界和素养上获得更好的提高。从这2年运营的过程当中我们感觉到它还是发挥了很大的作用。”
同时，喜家德水饺博物馆也已经开始接待内部员工，前端社会馆介绍中国传统的饮食文化，后端保留了喜家德自己的企业文化，从头至尾由自己的员工讲解，通过面对面的交流，提供更多的氛围和感受去影响企业员工，同时帮助更多同行和消费者来了解自己。