作者 | 叶子栋(已授权发布)

来源 | 品牌内参(ID：brand180)

提到快时尚品牌，你会想到谁?是Zara?还是H&M?或者是UR?

当然，怎么能少得了*近被推上风口浪尖的La Chapelle(拉夏贝尔)，这个被称为“中国版Zara”的服装品牌，*近的各种消息简直超乎人的想象——

实控人持股质押比例接近100%，且已构成违约，也就是俗称的质押爆仓! 且上半年亏损5.4亿!同时，上半年其疯狂关闭线下门店超2400家!

毫无疑问，拉夏贝尔凉了!

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业绩惨淡、实控人持股质押，

“中国版Zara”走向衰落

快时尚的市场，向来都是外国品牌的**，他们主打的年轻化定位，时刻走在时尚**的步伐，俘获了大批年轻消费者的心。

而拉夏贝尔就是在国外品牌的重重包围圈中，硬生生杀出了一条血路，自诞生起就饱含了外界对****的期待，后期也因其风格、模式类似Zara，而被称为“中国版Zara”。

然而盛名之下其实难副，2018年拉夏贝尔实现营业收入(总额法)101.76亿元，同比下降2.58%;净利润-1.60亿元，同比下降132.00%。

2019半年度归属于上市公司股东的净利润为-4.4亿元至-5.4亿元，同比下降约286.6%

至329.0%;归属于上市公司股东的扣非净利润为-4.9亿元至-5.9亿元，同比下降约364.5%至418.5%。

业绩下滑年年亏损已让拉夏贝尔举步维艰，雪上加霜的是实控人持股质押。

从2017年11月到今年6月，邢加兴先后6次所持股份质押给了海通证券，到目前为止，邢加兴的股份已经低于*低履约比例，因其未提前购回且采取履约**措施，已构成违法。

通俗来讲，邢加兴质押的股份已经全部爆仓。

在此期间，其一致行动人上海合夏投资有限公司也先后几次质押股份给了中信证券，*近一期的便是8月6日将其所持有的600万股A股股份办理了补充质押，其股份也在爆仓的边缘。

与2017年市值百亿的拉夏贝尔相比，如今的拉夏贝尔市值已不足30亿，如此状况下，再提“中国Zara”的名声就显得实在令人唏嘘不已了。

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忆往昔，风光无限

当然，全盛时期的拉夏贝尔是真的配得上“中国版Zara”的名号的。

1998年，做了两年服装代理的邢加兴创立了属于自己的服装品牌，在洋文加持品牌会显得**的时代，他为自己的品牌取名“La

Chapelle”，译为中文是“小教堂”，它是法国的一条风情小街。

初期的它和街边的其他服装品牌也无甚两样，稳步而缓慢地发展着，到2011年时，拉夏贝尔全**店也不过1841家，虽多于其他同类国产品牌但也并没有多大优势，直至2015年。

品牌年轻化的风潮开始吹遍大地，拉夏贝尔借助年轻化的风潮大肆改革，主打“少淑装”的它，无论从产品设计还是品牌、价格、渠道、营销等方面都开始借鉴Zara、H&M等****，以2015年为例，仅这一年，拉夏贝尔就在国内新增了1006家零售网点，此后每年的门店皆是千位数量的增长。

至鼎盛时期，拉夏贝尔全**店达9269家，是快时尚**Zara的几十倍。

更让人称奇的是，这些门店全部直营!

同时，拉夏贝尔还通过并购品牌的方式来扩大规模。2011年之前，拉夏贝尔只有La

Chapelle、Puella、Candie’s三个女装品牌，如今，拉夏贝尔却拥有了15个品牌。

统一的管理模式加上品牌矩阵的打造，使得拉夏贝尔的开店速度加快，而密集型的门店也迅速*占了市场，此时，其打着的“中国版Zara”的旗号，也迅速地攻占了消费者的心智。

并且，相较于**快时尚品牌而言，拉夏贝尔走的是“农村包围城市”的路子，从三四线城市下手，避开国外知名品牌的包围圈，布局零售终端，在一众同行业品牌的对比下，拉夏贝尔无论是店铺颜值还是服装设计款式均明显高于小品牌，自然也就获得了消费者的青睐。

由此，拉夏贝尔巧借各种东风，一举成为国内规模*大的服装品牌。

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拉夏贝尔为何会败?

从鼎盛到衰落，不过短短几年时间而已。那么，拉夏贝尔为何没有*终真正地成为“中国版Zara”呢?

1.产品跟不上消费者需求

随着年轻消费群体的崛起，他们对“品牌”的敏感度不再那么高，反而对民族文化的热爱、对中国设计的忠诚度更高，这也就给国产品牌带来了*大的商机，而这个商机却是建立在国产品牌的改革上的。

如一直被大众批评“土”还贵的太平鸟，就与多个品牌进行联名合作，还走上了纽约时装周的舞台，一举刷新了人们对它的品牌印象，从而走上了真正符合中国人审美的时尚之路。

而拉夏贝尔却因模仿Zara、H&M等快时尚品牌，其服装风格也多偏于欧美化，初期它能以品牌、设计让消费者眼前一亮，但实际上它的风格对亚洲人身材而言并不那么友好。

在市场*变时，拉夏贝尔却还在忙着开店扩张，对其产品的关注度不够，依旧走的还是原来的欧美风路子，如此一来，既不能满足消费者的物质需求，又不能满足消费者的精神需求，拉夏贝尔被消费者抛弃也是迟早的事。

2.成也直营，败也直营

一直以来，拉夏贝尔对自己的定位是：一家快时尚、多品牌、全直营时装集团。

其直营模式就如同一把达利摩斯之剑悬挂在拉夏贝尔的头顶，一方面能通过统一的管理、运营能减少成本支出，而另一方面则是存货周转问题。

Zara的存货周转率在30天左右，一年大概12轮周转，而拉夏贝尔尽管被称为是中国版Zara，但它的存货周转却在240多天，一年也不过1.5次。

高库存下，自然得花更多的资金进行维护，这也就是为什么拉夏贝尔的上新率低的原因。

再者直营的门店费、装修费、人工成本也是一笔不小的开支，没钱、开店、没钱……如此恶性循环下，拉夏贝尔也一步步被直营拖垮了。

3.渠道优势不复存在

快时尚品牌的成功在于能快速复刻大时尚品牌的设计，它们的灵感多来自于各大时装周的流行趋势，但这些时尚元素很多时候是无法满足普通大众的需求的。再者，年轻消费者的审美需求是不断进化的，且这种进化速度是超前迅速的。

也就是说，快时尚品牌对消费者的需求发掘是慢于市场发展的，拉夏贝尔的时尚发掘速度更是慢到让人咂舌，其产品老化程度严重，压根无法跟上人们的审美。

此时，线上一些小众品牌、网红品牌基于数据分析，他们的设计更能体现当下“时尚”需求，同时上新速度也超出了快时尚品牌实体店，也更加具有独特性，因此，线下门店被线上品牌冲击，逐渐丧失了原先的渠道优势。

总之，不顺应时代发展、不以消费者需求为核心、不尊重消费者的品牌，*终必然会被消费者所弃。闭店求生的拉夏贝尔如果改变风格、不断创新、多倾听来自消费者的声音，或许还有一线生机，不然摆在眼前的，必然是一条失败的不归之路。