作者 | Lilo

来源 | 餐饮O2O

11月28-29日，餐饮O2O带领考察团深入福州，探索福州小餐饮模式背后的逻辑，以及其全员合伙的方式。

主要考察了周麻婆、华莱士、**汤、老福州、蜀都丰等餐饮企业，以及餐享会、餐议院等餐饮孵化咨询机构，今天我们将从整个产业链以及具体机制方面将福州餐饮层层剥开。

01

福州小餐饮模式

为什么能成功?

福州小餐饮模式能够成功的重要原因之一就是“干掉夫妻店”!

在福州，小餐饮模式还没有发展之时，盘踞在福州内的餐饮*多的就是夫妻店。即使在北上广深，许多小型的夫妻店、***依然活得很好，很多***都压不倒他们。

为什么夫妻店能有这么强的生命力?有两个方面：

1、开夫妻店的家庭是在自己创业，所以在经营上是全身心投入。而品牌连锁请店长来打工，两者的执行力****一个层级上。

2、企业连锁涉及到一系列的管理和品牌成本，而夫妻店就一家店，他的成本就是食材房租，人工都不算，因此，他能以更低的价格卖给消费者。

但相对品牌连锁，夫妻店的弱势在于没有品牌，门店很low，没有文化属性没有体验。

那福州小餐饮是如何做的?在《成就华莱士12000家门店的福州小餐饮连锁模式!》一文中有**阐述。

归纳一下

1、供应链共享，集约化采购降低食材成本

2、爆品战略，每一家都有一款不**的引流产品，这样就形成了差异化

3、背后有“餐议院”、促进会、“餐享汇”这样的餐饮品牌孵化赋能机构。

这里再加一点，之前文案没有提到的，也是本次考察后发现的。那就是拥有“华莱士”这种*头级别的企业，并且华莱士还很开放。

“餐议院”、“促进会”都是华莱士的创始人或高管组织起来的。并且，华莱士早在10多年前已开始用“全员创业”，员工持股当家做主的方式来裂变，造就如今13000多家门店。

通过上述的方式，福州小餐饮连锁展现出来的形式，便是低价、低成本、中等毛利。

打个比方：周麻婆福州200多家门店的家常菜正餐品牌，他的客单价仅仅30多元。去夫妻店，吃个正餐也得30多元客单吧。

福州小餐饮连锁以跟夫妻店差不多的价格，同时又有品牌有环境，如此一来，夫妻店自然就**掉了。

如今，在福州，你走进一家不起眼的街边小店，很有可能就是几十上百家的连锁。夫妻店已经很少。

集约化采购，共享供应链都是道的层面，很多地方组织个地方餐饮商会也能做。今天更多想谈一谈福州小餐饮背后的合伙模式，机制如何设定，以及对人性的洞察。

下文将通过餐饮O2O福州各个品牌的分享，来为大家抛砖引玉。

02

周麻婆：总部联营合伙

建立创业基金

作为福州家常菜的代表，3年时间周麻婆发展出了200余家门店。其*重要的模式就是总部联营合伙。

*先，**总部的直营管理。意思是总部必须占到门店51%以上的股份。

其次，店长级别以上能投资。新开的门店根据门店绩效排名来决定投资权，但这也是一个相对标准，因为选址、地域等多方面因素也会限制业绩，不可能做到**公平，所以周麻婆也会施行“人*”。

除此之外，新开每家门店总部高管给到10%股份来投，他们采取的方式就是“排队”，每个高管可能投个1%-2%。

因为是正餐，所以投资一家门店的股份，还是需要一定的资金实力，但很多店长和员工暂时拿不出来。

因此，周麻婆建立了周麻婆创业基金，以几乎可以忽略的利率借给企业员工，**员工都投得起。

打个比方，周麻婆一家门店80万，一个员工3%，需要2.4万。没有足够现金，创业基金就可以借贷。

那么，如果投资的门店不**怎么办?

周麻婆针对门店有一个“拯救周期”，总部会针对“问题”店进行调整和持续性投入，如果还调整不过来，过了这个周期就闭店。

那么对于投资失败的人员，周麻婆会给予之后门店投资的权利。

目前，周麻婆的**能力也相当**。

福州的这种低价、低成本、中等毛利的极致性价比模式，在二三线城市有很强的杀伤力。

这是针对正餐中等门店模型的合伙模式。

02

**汤

个体经营总部合伙模式

所谓个体经营总部连锁就是经营方面的事都交给店长，总部只是核算财务、监督以及决定门店的经营权的归属。

**汤认为，店长是企业经营之魂，让听得见炮火的人做决策才是*有效的。因此，他们要让店长作为主人翁，让他们主观能动!那他们是怎么做的?

1、直接赠送店长股份

这个股份肯定只是门店的，大约几个点，让店长知道自己干得好，收入也越高。

店长采用底薪+12%管理分红+门店股份，收入已经很可观了。

2、给予店长更多权利

店长有权把店面股份奖励给表现好的员工，以及发放奖金等。当然这个股份和金额不会太多，总部也要核查，奖金是门店给，股份是从公司占据的股份给。

这两项更多的是激励店长，以及培养人才，让店长有*又有权，培养主人翁意识。

并且，每个店店长负责招人，人才的事情总部不管，门店自己培养。

店长每个月自己制定业绩指标，奖金制度，总部监督。

3、独立核算财务制度：财务以店为单位，由店长来核算，日结算。

很多的分红的措施，*后达不到激励效果，就是财务不透明。因为是总部在核算营收，所以店长不清楚到底*了多少*，能有多少分红。

人性上来讲，没人会认为总部是在优待他，而是会想总部是不是又从某些地方抽油水，谎报收入、成本。

因此，**汤将财务核算交给店长，店长对营收、成本一清二楚，就能专心投入门店经营。

每天，店长就要把店内的财务报告给总部，而总部将每个门店每日财务进行梳理，到月末进行月结算。

一来，真正意义上让店长成为主人翁，二来，总部的职能简化。据了解，**汤总部的财务甚至可以由前台兼任。

除了对店长赋能，**汤实现了从“洗碗阿姨到高管”的全员创业。

任何人都可以投资门店，但允许投资的门店数量与金额根据职位来定。

**汤是这样认为的，比如洗碗阿姨一个月工资3000，如果你让他一个月拿到5000，他一定会好好干活。同样的厨师，一个月5000，如果得到8000，他也心满意足。

那么，**汤就设计每个职位可以投相应的股份，比如洗碗阿姨投资一定股份，**他一个月可以分红2000左右，厨师**8000左右。一切都是设计出来。

从本质上来讲，其实是从侧面提高他们的收入。但又通过这种方式提高他们主人翁意识，激发能动性。

*后，也要做得好才行，另外如果不在门店工作，那么股份也将退出。

那如果有些店亏损，或者不**怎么办?

**汤有个保底工资，假设洗碗阿姨投资，结果门店没*到*，那么就按4000元的奖励工资发。保底工资和分红工资，两者取其高!

目前，**汤**能力还是不错。这也得益于他后端的供应链，其供应链公司每天为所有门店提供食材。

如果经济环境不好，供应链公司提供的食材就以*低价供给门店，供应链可以不**，**门店**。

如果经济环境好，供应链可以略微**，支持总部发展。

这里有一点，当**汤门店更多以后，形成规模效应，供应链就将是**汤第二增长曲线，成为主要**点。

门店**，供应链也**，这才是其核心竞争力!

**汤的模式是对人性的深刻洞察以及商业模式变通之道。需要强调的一点是，**汤能这样做，是因为他的门店模型小。

04

华莱士

合作连锁商业模式

合作连锁商业模式：以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心，脱胎于传统特许经营和直营模式的、更加适应福建小餐饮企业快速发展的新型经营模式。

公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体，公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。

华莱士认为合伙人制的本质是融人融资融智，解决激励实现自我管理的底层问题。

华莱士原培训总监谢凡分享连锁餐企人才搭建体系

1、华莱士商业模式是平台思维，总部部门采用阿米巴，每个人都是经营型人才：会经营能营销有意愿;

2、合伙人机制：无形的合伙经营，店在股在店不在股不在;

3、先确定分享机制才能解决人才发展问题，组织力：分享机制+价值观。

05

小 结

不同企业类型，不同的创始人格局，适合不同的合伙机制。千万不要盲目照搬其合伙模式，*后一学就会一用就死。

其次，未来餐饮行业的合作不应该仅仅停留在合伙制度层面，而应该“企业文化+分*机制”的双驱动!否则，一旦门店投资失败，就容易造成企业内部消耗，反而不利于企业发展!

这篇文章着重再讲分配机制以及背后的思考方式，后面一篇文章我们会讲福州小餐饮赋能机构孵化品牌的方法和逻辑!