文 | 林翠萍 编辑 | 尹茗

在餐饮供应链领域，中国版Sysco的故事已经是个老生常谈的话题了。

诞生于1969年的Sysco是北美*大的生鲜B2B企业，为餐厅、饭店、医院和学校提供生鲜产品，包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等，年营收约4000亿人民币，净利率达3%。

美国上游标准化、下游需求强是Sysco不断壮大的原因。早在1914年，美国农业已经在很大程度上实现了种植专业化，形成不同的生产带，例如玉米带、小麦带等。从下游来看，美国人收入预期、外出就餐比例提升促进了餐饮业的发展。从二十世纪80年代开始，美国家庭在食物上的花费中外出就餐占比就一直在38%-44%之间，带动了美国餐饮业的发展。

虽然中美环境不同，且目前国内生鲜To

B端的改造还处于非常初级的阶段，但数据显示，中国生鲜农产品市场交易规模已突破五万亿元，且每年以约15%的速度增长，而生鲜电商的市场渗透率仅11%左右，增长空间可观。

随着国内物流体系不断完善以及技术进步，盛景集团合伙人颜艳春认为，未来中国肯定会诞生比Sysco甚至大五倍的公司。

生鲜B2B发展的困境 相比于国外，中国生鲜产业链上下游集中度低，供应链冗长、基础设施不足等现实情况是制约生鲜B2B发展的重要因素。

从上游看，我国农业以个体“小农”生产为主，生产源头农户较为分散，各地生鲜品种、质量、价格不统一，农产品品质缺乏标准。

中游传统生鲜供应链从农户生产到产地批发市场、销地批发市场、农贸市场(社区菜市场)，再到达各终端商户及消费者手中，层层分销不仅提高了生鲜的损耗率，也使得*终生鲜加价甚多。目前全国经由农产品批发市场交易的农产品比重高达80%以上。

而在终端农贸市场具有个人摊主分散经营的特点，集中度低，菜贩的进货渠道也广而杂，难以管理。国内生鲜销售渠道中农贸市场占73%，而超市渠道渗透率仅为22%，远低于发达国家的70%。

在做生鲜B2B平台禾篮豆之前，吕潇男家族多年从事农业生产端劳动，对农产品流通行业非常熟悉。吕潇男告诉创业邦，传统的批发市场流通体系之所以能够形成并发展到今天其实有它客观存在的价值。

比如，过去层层的批发市场承担着物流集散的功能。假设所有的商贩都去同一个地方拿货，以过去的效率来说，并不足以支撑这块业务，所以才会衍生出一级、二级等不同层级、大小的批发市场，以实现整个城市用户的覆盖。

此外传统的批发市场一个很重要的价值就是人与人(商家与商家)、货物的线下交易。货品有三六九等之分，过去商户要看到货品之后，才决定以什么样的价格进行交易。这也是传统批发市场*不容易被取代及*难互联网改造的地方。即解决如何将货品量化和标准化，让客户在看不到货的情况下依然产生信任的问题，而蔬菜/生鲜恰恰也是很难标准化的产品。

但随着现金交易被线上第三方支付取代及物流数字化效率提升，上述问题正一一得到解决。

中国生鲜B2B的创业热潮始于2014年，资本也大都在这一时期开始涌入市场。国内目前生鲜B2B的主要参与者上游差别不大，大都以直采+供应商的方式，主要的区别在于中游以及下游客户的分布。

从下游的终端来看，大B客户如大型的食品加工企业、连锁餐饮和校企食堂等，一般有能力自己做大规模采购，且中间可能涉及较多利益链条，较难撬动。而中小餐饮企业，大多是由农贸市场摊主送货上门，或从距离较近的三四级零批市场采购，痛点及需求明显。因此赛道里的创业者也多以中小餐饮商户和占据生鲜交易量80%左右份额的农贸市场的菜贩商户作为主要服务及改造的对象。

目前比较有代表性的公司有，针对中小餐饮商户的美菜网、美团快驴;服务于农贸市场及中小零售商的宋小菜;由传统企业裂变而来的供应链公司，如彩食鲜(永辉)、蜀海(海底捞)，主要服务于大B客户;还有很多传统做批发生意出身的玩家，虽然没有资本的关注，却靠着多年积累的经验和人脉，在某一特定区域崭露头角。各家正处在快速布局当中，格局尚未形成。

生鲜to B攻坚战

整个农业流通过程中，行业*大的痛点在于产销的矛盾，上游卖不出去货，下游找不到稳定的货源，而产销矛盾的核心是订单及信息的不对等。

成立于2014年的宋小菜是做垂直蔬菜领域的B2B交易平台，客户为中小生鲜蔬菜零售商，包括农贸市场的摊贩、社区小生鲜店和小夫妻店。

宋小菜是以销定采的“反向供应链”模式，以生鲜品类中的蔬菜作为切入点，通过集单、集采、集送的过程，优化整个供应链的环节，提高流通效率。具体来讲，以前菜贩子的采购方式是，需要凌晨开着小货车或电瓶车去城市批发市场进货，如今他们只需提前在宋小菜的APP下单，隔天就可以送到。

宋小菜通过采集这些零批商的需求，形成明确的、规模的、稳定的需求订单，再通过数据分析，形成指向明确的蔬菜商品订单，给到上游的生产供应商。供应商在发货时就可以把一些粗加工的定装工作前置，避免菜发到批发市场之后再去做二道的分拣、定装，从而优化效率。加上在配送方面，利用其骨干分销网络直接发到不同的终端市场，中间不需要拆包分拣，将商品损耗率控制在1%以内。

而当平台跑通流程做到足够规模之后，就可以通过数据预测出某个特定区域一段时期内对蔬菜品类的偏好需求，真正做到以销定产。

具体标准化方面，宋小菜通过三个维度定义蔬菜的商品属性：**是自然属性，如产地、品种、品类等;第二是商品和分级的属性，每一级的商品有相应的定装标准;第三是售后服务标准。如此在上下游形成一个明确的标准，明确货品的品种、品类、等级、定装、价格等。

目前宋小菜业务主要集中在流通端，链接了4万+的B2B用户，年销售量超过30万吨。由于省去了库存费、市场交易费、中介费、人力、交通费等，相比传统批发市场可以更有效节省成本。而据宋小菜联合创始人张琦透露，虽然宋小菜整体还没实现**，但在履约的部分已经能做到接近盈亏平衡。

相比于宋小菜，服务于中小餐饮商户的美菜、美团快驴及饿了么有菜则致力于越过农贸市场将链条进一步缩短，达到端对端的效率*大化。

以美菜网为例，美菜网的核心是通过自建物流来改变农产品的流通现状。成立2014年的美菜网以中小型餐饮商户为切入点，为商家提供一站式、全品类(除生鲜果蔬外，还包括米面粮油、休闲酒饮、调味干货和餐厨用品等)的餐饮原材料采购服务。截至2018年11月，美菜网已覆盖全国272个城市，日包裹处理量超200万个，累计服务过的商户近200万家。

美菜网采用F2B模式升级农产品供应链，通过自建冷链物流连接生产端和终端客户，砍掉中间繁杂环节，让利两端，提升效率。具体来讲餐饮商户根据需求量下单，美菜基于订单量去跟产地、一级批发市场议价，再用*短的时间送达，*取差价。而美菜网也承接了一批到三批的物流、仓储等功能。同时，美菜网利用大数据向种植农民反馈客户需求，解决以前小农生产货不对市的痛点。

美菜也像Sysco一样重金投入物流，自建了物流配送体系，自购自配几千辆冷链车、搭建了4000多人的物流配送团队，在全国建立了近30个仓储中心。虽然前期成本高昂，但一旦平台规模扩大，其供应链优势就会充分显现出来，将自建物流的效率*大化。

2017年美菜开始接入外部供应商，变成跟京东一样的自营+第三方模式。供应商在美菜开店，货权仍属商家，美菜网对供应商提供平台销售、仓储管理、物流配送、收款回款及逆向退货等全流程服务。同年，美菜又发布了城市合伙人制度，合伙人可使用美菜品牌和系统，在合作城市投资开设美菜网站点，面向区域内餐饮商户提供食材配送服务，以期更快速占领市场。

理论上像宋小菜模式，以农贸市场的菜贩子切入会是一个比较容易撬动的突破口。

因为农贸市场本身体量大(订单量大)、需求明确且集中，配送也固定，相较于其他玩家，其在履约成本方面天然会更低一点。另一方面，农贸市场摊主在整个农产品的流通体系里仍具有不可取代的价值，它除了给C端消费者输送产品，同时也是一个服务提供商，会向周边中小餐饮商户提供采购、分拣、粗加工、配送，甚至赊账等一系列的灵活服务。这也是当初宋小菜选择农贸市场的菜贩子等中小零售商作为服务对象的原因之一。

相较之下，中小餐饮商户*主要的需求是一站式购齐，这也造成了sku繁杂、订单分散的问题。

某种程度上，中小餐饮用户的特征更像大C，个性化需求明显，单用户下单品种多但量少。比如一道菜所对应的食材、蔬菜可能会有2-3个，几十道菜，相应地可能会对应好几十个不同品类的蔬菜，单品采购量相对少，有时一个品种可能只要个5斤、10斤，这样一来供应链会变得很宽且很浅。

另外为了降低成本提**率，有些餐饮企业会直接采购已做过粗加工的产品，而农产品粗加工需要大量的人力。加上门店分布在城市的街头巷尾配送散点，履约成本高，综合来看要做起来挑战也更大。

不过在颜艳春看来，不管以哪个市场切入，玩法怎么千变万化，这个行业*终拼的还是供应链。

而供应链的打造不光是要集合足够的订单去到上游，做订单的匹配和生产端改造，同时还要赋能产业链条上的商户，如此才能真正改变产业现状，实现降本增效。

当然在实际操作层面难度还是有的，比如，如何汇集下游分散且个性化的订单需求，如何将非标的东西标准化、商品化，如何将上游生产跟下游需求精准地对应匹配，同时上游也要有足够的生产能力接得住下游的订单(包括暴涨的订单量和不同品级的需求等)......整个履约的过程只能慢慢积累，一步步精耕细作磨出来，这不仅是宋小菜、美菜网，也是行业内所有玩家需要面对的共同命题。

中国Sysco何时来? 生鲜B2B注定是个苦活、脏活，且并不是靠补贴和烧钱就能砸出来的，这也决定了创业在精耕细作的同时，还要做好*不了快钱的准备。

“农业行业真的很苦，很多人冲进来吃不了苦，坚持不下去的很多。”张琦告诉创业邦，宋小菜刚开始做业务的那一两年，经常是跟着客户半夜去进货，不断地跟他们沟通，一步步将商品品级定下来，建立起商品数据库。在深入到上游帮农户做降本增效时，员工基本泡在农田里面，各个晒得跟非洲人一样。

不过张琦一个深刻的感受是，整个互联网的使用开始慢慢下沉了。他回忆道，宋小菜*早开展业务的时候，哪怕是城市里做蔬菜生意的经营者/商贩商户，对互联网的使用习惯依然是比较薄弱的，有些甚至连智能机都不会使用。去到农贸市场，很多客户还把宋小菜当成骗子。

但仅4-5年过后，再看这个行业整体已经得到很大的改观。互联网及移动互联网使用习惯的下沉让农业生产长久以来信息不对称的状况得到一个基建的改观。越来越多的上下游的玩家都开始有意识来做这个事情，希望通过互联网的方式缩短产销链条、降低成本。

如今在行业深耕了4年多的宋小菜已渐渐摸到一些门道，且在张琦看来，有些事情做好了是可以复制的，比如做完生鲜里*难的蔬菜这一品类，再做水果、肉类、冻品等就相对简单一点。“但毕竟农业几千年的东西不是靠几年时间可以颠覆掉的，还是需要时间。”

当然大部分创业者和投资人更关心的还是，这类模式的单位经济模型是否算得过来账以及模式是否可持续。

对此颜艳春提出了一个可供借鉴的模型——产业路由器。在他看来，不管是宋小菜还是美菜网的模式，本质上原理是一样的，都符合产业路由器的模型。即在需求端将大量碎片的流量集合起来，同时整合生产端的资源，将二者更精准地联通匹配起来。

比如7-11打造的就是便利店共同体，通过产业路由器，把2万家夫妻店的8小时订单碎片集合起来，交给就近的178个工厂生产，8小时内给140个物流中心配送运输。

而这个模型的关键是，不能停留在用传统电商的思维去运作。“传统B2C和B2B平台思维都是想把别人干死，这种逻辑是不对的”。另外在颜艳春看来，直到今天，中国大量的品牌还是依靠线性分销体系，每个品牌有将近数亿条的细分管道，构成整个复杂庞大的分销体系，而电商经济并没有改变这一点。

产业路由器的模型是使链条上的所有玩家形成命运共同体，在关键节点发挥自己的作用，融合一切力量来共同改造产业。

供应链的快反能力可以决定企业的生死，但快反能力靠一家自营是不可能成功的，这就需要产业共同体的存在。而在共同体里面，所有的需求方、供给方、平台方一起扮演赋能、共享的角色，形成一个新的生态体系。这时所有的参与方都有可能获得五倍甚至十倍的增长，也就打破了传统B2C电商经济体“590”的头部效应。(指：90%的流量都分配给5%的头部卖家。)

在颜艳春看来，共同体的商业模式不仅可以打破实体经济和电商经济的商业模式，甚至可以建立一个没有收费站(指：不*差价、不*交易费、不*通道费、不*广告费)的产业高速公路，进而带动一个赋能型的共享经济体组织形成，共同创造利润、分配利润，提升产业链效率。

“当然这个前提是要整个产业都形成利他共识，只有公平分钱的制度建立后，这种共识才能建立起来，大家才愿意一起建设产业大坝，才愿意把大量的闲置资源共享出来，*后真正形成一个共生的经济体共同体。”

此外颜艳春还提出了一个“公业务+母业务”的概念。即由高频、刚需、海量、满转的公业务切入，公业务的使命是形成流量垄断，当规模做到足够大的时候，就可以带动很多低频、低需、低量但又是高毛利的母业务(母业务就是做利润区)，*终形成一个正向的经济模型。

同样对于美菜网和宋小菜来说，卖菜可能只是它的一个“公业务”，但其未来的前途不止是卖菜，“母业务”上也可以有更多的业务延展。

“目前这些公司*大的问题就是公业外做得还不够好，因为规模还不够，真正有千亿级的规模，有10万级的中小餐饮店主，甚至百万级的小菜农跟它们连接在一起的时候，当然有很多母业务可以干。”

而在颜艳春看来，这个模型的逻辑*终经营的不是货，而是人，经营人的需求。