2周前在武汉，见了益禾堂**胡继红。

这个品牌，从2012年开始做，今年要把店开到4000家。可以说，乘着新茶饮的风潮一路狂飙。

让我想到一个话题：门店破千，一个颇有门槛的动作，这几年在茶饮行业变得“稀疏平常”——

蜜雪冰城6000家，CoCo都可今年的目标也是4000家，1点点2300家，古茗、书亦烧仙草2100家，新时沏1500家，沪上阿姨1200家……

蜜雪冰城在2015年、书亦在2018年、益禾堂连续3年，甚至做到一年新增1000多家。

这些品牌，是如何突围千店规模的?

作者|政雨

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奶茶市场规模有天花板吗?

2014年，益禾堂门店数破了100，之后以每年翻番的速度增长。

“照这个势头开下去，天花板在市场容量还是品牌的支撑体系?”

“只要系统、人才培训体系搭建起来，开1千、1万家问题都不大。天花板在市场容量。但是中国市场的想象空间很大。”把问题抛给胡继红，他这样回答。

曾有人做过一个对比，台湾面积3.6万平方千米，有1.3万家奶茶店;而大陆960万平方千米，只有35万家。

数据来源已经不详，但从侧面说明，大陆奶茶市场空间，远比想象中大。

蜜雪冰城总经理张红甫在2017年万有饮力大会上，也做过一个对比：

美国3.2亿人口，加拿大3706万人口，加起来有3.6亿人，开了1万8千家星巴克。平均2万人拥有一家星巴克。按照这个覆盖比例，中国近14亿人口，单一品牌可以开到7万家。

横向对比，在快餐品类，肯德基、麦当劳在华分别6000家、3000家，国产品牌华莱士开了1.4万家。

古茗创始人王云安说过，“我们的目标是20000家，我们已经做了10年了，可以再等10年做到20000家”。

蜜雪冰城张红甫心中也有一个“年营收千亿规模”的使命。

市场容量的天花板，短期内碰不到头。**在于突围千店，品牌路径怎么走。

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产品逻辑：爆品+性价比

在产品上，千店规模的品牌满足2个标签：爆品策略，性价比。

爆品打造传播力，让品牌前期销量高、能活下来;性价比主攻穿透力，在规模化阶段，空间布局有弹性，从县城到一二线城市，从商圈到街边都进得去。

据了解，益禾堂奶茶类产品夏天占比40%，冬天占比60%。成立4年多之后，烤奶一款产品卖出1亿杯。书亦招牌烧仙草产品，在大部分门店，单款就能占到40%～50%的比例。

12块/大杯的书亦烧仙草，半杯都是料;蜜雪冰城的柠檬水4块*/杯、冰淇淋2元/支卖了很多年，都是性价比的体现。

爆品可遇不可求，但有2个方向可以把握：

微创新

蜜雪冰城的柠檬水灵感是外来的。先是看到一家卖得不错的2元柠檬水，推出一款3块*/杯的鲜柠檬水，后来不断优化配比和杯型，持续升级。

益禾烤奶是胡继红在杭州喝到一杯好喝的奶茶后，花半年时间找到一款冬瓜味糖浆，才打造出的焦糖风味。

**不需要是**的，找到一款人气产品微创新，有群众基础、风险也低。

从不知名小店里找灵感，是成熟的研发人员都会用的方法。

或者换个思路，重庆起家的一只酸奶牛以酸奶作为饮品基底，做出了产品的新特性，打出了差异化。

价值感

在烤奶之前，胡继红还做过一个“**”。2009年，他开过一个叫“餐饮港”的品牌，用新鲜金桔，通过甜酸比的不断调配，做了一款很受欢迎的金桔产品。一度让金桔的价格从几毛*/斤涨到十几块/斤。

在他看来，新鲜水果概念是主要卖点。

在蜜雪冰城，和柠檬水同期上市的，还有一款“摇滚柚子冰”。上市初比柠檬水卖得要好，但因为是柚子酱做的，缺乏生命力，销量很快就下去了。

价值感是个很不接地气的词，换个说法就是便宜但不土、不low。和实力派明星一样，长得美还有实力。别做流量明星和**，经不起时间考验。

“新开发的产品，要保持高水准。”胡继红也这样说。

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加盟管理：本质是对人性的管理

想快速铺开规模，从人力、资金上来讲，相比直营，加盟连锁模式效率更高。

这需要一套管控严格的加盟体系，既要有标准化制度输出，也要有品牌价值观输出。

因为加盟连锁，表面看，连的是生意;后台看，连的是企业管理体系;本质看，连的是价值观。

要想做到从产品到服务，从价值观认同到执行落地，全部按总部的需求走。“人性”是*大的变数。

张红甫在2015年下半年巡店时，经历过几次“欲哭无泪”。当时柠檬水的标准是一杯28克柠檬切片，却有很多门店大概只有20克，甚至还有用十几克的，并且不是一杯十几克，是备出来的好多杯，全是十几克。

每个品牌在发展时期都会遇到这样的阶段。所以越往后走，门店数量增多，在加盟商身上投诸的精力就会更多。

在益禾堂，是通过**代理的模式，进行价值链的传递。总部直接管控省代，省代为加盟商提供服务。

省代的人从信任的加盟商里选，经过长时间合作，对人品、品牌认知度、行业认知度有了解。

益禾堂总部和省代之间，没有控股、没有约束，就是授权。

但有要求：拿到省代的人，需要招商、营运、培训、仓储、物流等部门全部到位，到总公司培训，通过鉴定，才能代理过去。

另外，省代还需要按1:10的比例开出直营店。直营店核心是内训基地、是标准输出的地方，生意不能太好。

这种模式成功的关键因素，就是“选人”。否则，没有契约精神和“三观”趋同的人，再牛逼的模式也枉然。

**跨国餐企肯德基、麦当劳也有加盟，只不过，他们的加盟商叫做“持牌人”。

“持牌人”的门槛相当高。以麦当劳为例，要求申请者：事先接受麦当劳大约一年时间的培训，继而从中挑选持牌人;数**的资金(通常在250万以上);良好的商业判断能力和以往在事业和生活中的成功史;持牌人必须参与餐厅管理、坚持企业的管理标准和食品安全⋯⋯

餐厅员工由麦肯进行培训，所有原料采购和配送不需持牌人担心。

品牌方会从持牌人管理的店面中按比例抽取利润。而作为股东，持牌人的收益和投资也会随着店面经营和品牌发展而增值。

但在大多数饮品品牌，采取的还是单店加盟模式。管控力度主要看品牌方的初心和底线。

做得不错的品牌如古茗、书亦、沪上阿姨等，都在95%以上的开店***。

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“卖货模式”：建立供应链壁垒

从本质上讲，千店规模的加盟品牌，其实是“卖货模式”。

总部修好高速公路，加盟商都是跑运输的。

把统一的物料、装修、培训体系搬到全国各地的门店。除了*加盟费，品牌总部把物料提价，*取部分差价。

让利润*大化，品牌会从供应链2个部分下功夫：自建配送体系，降低配货成本、同时提**率;或者自建原料工厂，从源头把控标准和成本。

2014年，蜜雪冰城做了一个很大的决定——全国范围内配发物料免物流费。

这带来的结果：外省本省进货成本一样，加盟商敢往省外开店，才有了2015年的快速发展;也能形成统一的顾客认知，店开在哪都可以便宜，加盟商还有利润。

古茗在坚持自建配送体系，逐渐做到：从“一周两配”升级为“两日一配”的终端门店冷链配送，明年实现“一日一配”。

这带来的结果是，保证原物料的品质和新鲜度，“原来很多不敢卖的水果都能上架了。”

蜜雪冰城在主攻供应链工厂，做上游资源整合，与茶山和加工企业进行深度合作。

在供应链上，古茗也开始在泰国种香水柠檬，在新疆种哈密瓜，在云南种橙子。

而把卖货思路发展到极致的，是做快餐的华莱士。建立起一整套标准化供应体系，加盟店需要一张餐巾纸、凳子都可以直接提供。

根据华莱士财报显示，其超过95%的利润来源于对餐饮企业的原材料供应，其所构建的不仅是门店规模，更是在做一个标准化、透明化、完整的餐饮平台供应链。

而在益禾堂，“考虑过在广东广西两个门店数量多的地区，进行独立配送。物料供应链做好了不构成核心竞争力，所以暂时不做。”胡继红说。

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结语

人人都想突围千店，而成为“大象”，时刻要警惕的是：让企业像飞轮一样真正转起来，但又不飞出去。

大到行业升级、小到食品安全事件，都可以为千家门店带来致命危机。

这两年在饮品业，既有CoCo都可漂亮翻身，穿越生命周期;也有“日落黄”事件，让素匠泰茶失了锐气。 蜜雪冰城张红甫在其创业笔记里写过一个故事：

曾经有一个比我小几岁的创业者问我，怎么样能开出来1000多家店，彼时他创业两年。我认真地跟他说，我们前十年只开了一家店。而开了1000多家店，我们用了17年的时间，一切都是跌跌撞撞熬出来的，都是积累的结果。

“大象转身”和“蚂蚁逆袭”，一样艰辛。