文章来源于公众号：单仁行(**号：shanrenzixun)

这世界上有样东西，**、高管、员工都害怕。

是什么呢?这东西不是别的，就是开会。

各种大会、小会、上市会、产品研讨会、营销会议，还有晨会、晚总结会、周会、月会、季会、年会等等。

有不少的**跟高管就跟我吐槽，哎呀，这会真的是开不完，总是大把的问题等着我去解决。

但事实上，有些会真的有必要开吗?

我就见过不少高管一到开会，能把整个部门的人叫起来一起开，然后一个一个汇报工作。

一边记下来一边按照自己的看法，直接给基层员工安排工作，像是这个东西，可以这样这样做，那个东西，赶紧取消掉等等。

这种做法，诚然会显得高管很是尽责，但说句不好听的，就在浪费大家的时间。

为什么这么说呢?

一来，这种部门会议如无必要，是犯不着把整个部门的人叫上来一起开的。

因为特别浪费时间，时间一浪费，工作就延后，工作一延后，员工就得加班加点，*终苦了员工拖了效率。

二来，有些工作也不需要**人亲自来指挥怎么做。

这种工作指派的角色，应该交由中层管理来做，更何况就算你是高管，也不一定能比基层员工更懂他的工作应该怎么做。

三来，有些高管开会，为的是彰显自己的**地位。

好像如果不让下属开会、指派工作就不能够体现自己**的地位，一旦形成风气，后果不堪设想。

而这种现象，我们叫它做管理过度。

可怕的是，管理过度不只是高管才会有。

很多**在企业发展到一定程度的时候，为了提高管理的效率，让公司更规范，就设置了一些职能部门。

委派了一些高管去协作自己做管理，好让公司运作得更顺畅一些。

可惜的是，很多**是只知道授权授利，却忘了授责。

这会导致，部分高管、部门，会在权力欲望的支配下，原来是跟一线部门同级别的职能部门，在感觉上渐渐成为了别人的上级。

各种五花八门的严格制度，弄得人心惶惶。

我就曾经见过一家创业公司，明明就坐在一起，吼一嗓子就能解决的问题，非要走各种流程。

然后上报给主管，然后主管再跨部门协调，*后由CEO来做决定，还特地设了个检查司，严格监视员工的一举一动，制定了很多五花八门的制度：

比如上厕所计时、员工不准伸懒腰影响他人工作情绪等等。

这些动作，对于成熟期的企业来说或许管用。

但用在一切求快的创业期企业，以及内部重造的转型期企业身上，就会导致管理太琐碎，反而降低了整体的工作效率。

就像马云说的：当管理水平超过经营水平，业绩亏损是迟早的事，企业离关门也不远了!

那么，作为**的你，如果发现底下的高层、职能部门出现管理过度的现象，应该怎样纠正他们的错误呢?

*先，管理一定要遵循权责利心法。

管理其实很简单，它只是需要做好权力、责任和利益分配。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。

这种基于责任所做的权力和利益的分配，就是*合适的管理行为。

我看到很多的管理者，喜欢把权力、利益留下，把责任分出去，也就是俗称的“严已律人宽以待己”。

这种做法就是在自找死路，不但堵死自己未来，还要把企业的未来给带上。

要知道，正确的管理，是需要在界定责任的同时，配备合适的资源，让被管理者分享到管理所获得的结果。

其次，企业无论大小，必须要把主要思路放在管理为经营服务上。

很多**企业会发生亏损、走向衰败，不是因为这些企业的管理不行了，反倒是这些企业的管理水平太高了!甚至高过它们的经营水平。

在阿里巴巴取得成功的头几年，马云常常被一些企业邀请给员工做企业**力或者企业战略的讲座，结果马云大多时候是**的。

因为他觉得，这样的讲座会对邀请企业产生反作用。

企业通过这种讲座方式培训员工，超过了员工所承担的责任，这样的企业是事实上的“管理过度”，所以他**了。

*后，管理必须对绩效负责。

我们常常可以听到这样的说法：我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。

我没有什么惊人之举，但是我也是流血流汗的呀。我流汗的时候，企业里还没有你呢!等等。

只不过，在企业的经营里，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

很多人只是关注自己付出了多少，但不关心这样的付出是否对企业产生了绩效。

奇特的是，目前大多数企业的管理结果，往往是有苦劳的人得到肯定，“老白兔”得到重用，“明星”员工愤然出走。

实际上，企业**一定要做到正确对待能力和态度的关系。

过多关注态度，会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好。

让态度好的人得到肯定，会导致大家都关心态度，而不愿意真正地用能力说话。

但态度再好能力不够，依然产生不了绩效，态度必须转化为能力，才会产生绩效。

说到底，其实我*想说的是，一个企业，好的高管、职能部门不一定能留住人才、让企业能一飞冲天。

但只要出现管理过度，就一定会赶走员工，影响企业的未来，这必须引起**们的重视。